訪日向け旅行手配業の「フリープラス」(大阪)は社長を含めた全社員の序列をなくした。
今後は取締役会の非設置会社に変更して代表を除く取締役も廃止する。
企業経営の常識といえるトップダウンとヒエラルキー(ピラミッド型の階層組織)をなくし、
社員個々の自由な発想を引き出す組織を目指す。

▶ティール組織
 日本の株式会社の場合、法律上、置くことが定められている取締役(最低一人)を除いた階級を社内に設けず、社員間の上下関係がない組織形態。上司による目標管理や人事評価、経営陣が定める経営計画などが存在せず、各社員自らの意思と責任で行動し、おたがいを支え合いながら組織を運営していく。
 

  • 企業の明確な存在目的がある

  • 各社員が自分の業務を自分で決める権利を持つ

  • 各社員のありのままをを尊重し、需要する

の3件を満たす必要がある。2014年・ヅレデリックラルー著

代表取締役 須田健太郎氏が参考にしたのはアメリカでコンサルタントとして組織改革に携わってきたフレデリック・ラルー氏が標徬したのは「ティール組織」だ。

取締役クラスが就く本部長や部長級のマネージャー、課長級のマネージャーなど社内の役職の撤廃は6型ウから実施した。対象は正社員130人。会社マネジメント事業など事業ごとに4つの本部があり、その下に部などが連なっていた従来の組織体系も変更。4ほんぶをなくし、社内で「サークル」と呼ぶグループ単位で企業活動を行うことにした。
各社員は自分の業務を自らきめるほか、新規事業を自由に立ち上げることもできる。
ただ、提案を通す前に利害関係者からの助言を受ける必要がある。助言を受ける相手は須田代表や経理財務サークル、関連サークルのメンバーの中から数人を自ら選ぶ。

ある社員はバンコクに滞在し、現地で営業活動をしたいと提案。須田代表やタイサークルのメンバーらに助言を求めた結果、自らの案が通った。

基本給に上司と同僚、部下による人事評価を加味して決まっていた給与額も業績への貢献度などを踏まえて4半期ごとに自分で決める。自ら決めた額は社員全員に公開され、自分の所属サークルのメンバーら3〜5人程度が「とても高い」「高い」「低い」「とても低い」の4段階で評価。

この周囲の評価を踏まえて額を修正する。須田代表も周囲の評価を参考に自身の給与を従来より大幅に安い44万円とした。


このシステムを評価することは困難だ。ただ組織として大事な本音で仲間に助言し、評価し、仕事のスキルを上げる努力をすることは間違いないし、仲間を正しく評価するには自分を客観的に常に評価しなければならずとてもユニークな取り組みだと思う。

ただ多くの企業に当てはまるかどうかは微妙で成長著しい企業に向いているやり方であると感じた。

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  • 1970.01.01 Thursday
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